Aan de slag
 
AAN DE SLAG
"De toolbox kan u helpen om op teamniveau te werken aan de betrokkenheid bij kwaliteitszorg"
 
DENKKADER
 
PILOTS
Pilot 1
Print pagina
Kwaliteit: een kwestie van cultuur

Het bericht dat NLQAVET kan ondersteunen in het werken aan kwaliteit en cultuur, landt goed bij deze mbo-instelling. De pilot blijkt tijdens het startgesprek een schot in de roos. De doelen van de manager en het team komen over met de doelstellingen van de pilot. De keuze voor het onderwerp waar het team aan gaat werken, valt op studieloopbaanbegeleiding (SLB). Deels wordt deze keuze gemaakt omdat de inspectie bij haar laatste bezoek kritische opmerkingen heeft gemaakt over de wijze waarop de SLB nu is vormgegeven. SLB is te afhankelijk van de individuele docent. Ook is het rendement van bijvoorbeeld de opleiding Sport te laag en wellicht zou een betere SLB het rendement kunnen verhogen.

Startsituatie

Op deze locatie werken vier teams die samen één afdeling vormen. Het gaat om de opleidingen sport, veiligheid en defensie. Elk team heeft een teamleider, veiligheid kent twee teamleiders. Er is één manager die de gehele locatie leidt. Er zijn ongeveer 700 studenten en 35 docenten. Er vindt eerst een verkennend gesprek met de manager plaats, gevolgd door een soortgelijk gesprek met het MT (de coördinatoren samen met de manager). De manager geeft aan dat hij wil bereiken dat kwaliteitszorg meer beklijft en verbonden raakt met de praktijk van alledag van docenten. Wat zal de verbinding zijn met het KWZ-systeem (TRAP) dat schoolbreed gehanteerd wordt? Dit gaan we in de pilot vormgeven, gekoppeld aan een concrete uitdaging van het team: de SLB. 

In het startgesprek met het voltallige MT wordt duidelijk dat er een beperkte onderlinge synergie is. Enkele teamcoördinatoren zien het als een uitdaging om als team gezamenlijk aan SLB te gaan bouwen. Bij anderen is er wat reserve, ook al omdat er in één team al een start gemaakt is met het ontwikkelen van een handboek SLB. Is de pilot daarop aanvullend of is het dubbelop, of zelfs verstorend?, zo is de vraag. Na wikken en wegen besluit het gehele MT om samen met de pilot cultuur van KWZ aan de slag te gaan. Uit elk van de drie teams zullen zo'n vijf docenten participeren en samen een pilotgroep vormen. Deze komt in de periode november tot mei vijf keer een dagdeel bij elkaar. Daarnaast vinden vijf bijeenkomsten plaats met het MT, zodat de cultuuromslag zich ook daar voltrekt. 

Voortgang

Tijdens de eerste teamsessie gebruiken we de appreciative acquiry methode (AI) om een goed beeld te krijgen van de huidige stand van zaken. We starten met de discovery en kijken naar wat goed gaat bij SLB: waar is het team tevreden over? En nu de dream: wat wil het team nog als het om SLB gaat? Vervolgens wordt de cultuur van de opleidingsteams met een cultuurscan in beeld gebracht. Er blijken twee dominante oriëntaties te zijn: sociaal en zelf-georiënteerd.

Ook voor het hoe worden een discovery en dream gedaan. Aan het einde van de eerste teamsessie is het team positief gestemd maar plaatst direct de opmerking aan het slot van het traject graag concreet resultaat te hebben. Docenten willen ook dat het meteen iets oplevert en dus zullen we van de vervolgsessies steeds een mix maken van onder én boven de waterspiegel. De manager en coördinatoren kijken samen naar wat goed gaat (discovery) en wat beter kan (dream) op het niveau van afstemming. De wens wordt uitgesproken meer structuur te krijgen in de organisatie van SLB (en later andere thema’s) en vooral ook te komen tot een meer gestructureerde, gezamenlijke werkwijze. Nu ligt dit erg bij de individuele docent en wordt te weinig afgestemd en geleerd van elkaar, binnen opleidingen of over opleidingen heen. 

In de daaropvolgende teamsessies worden voor ons (begeleiders) de onderlinge verhoudingen en werkwijzen steeds duidelijker. Er volgen meermaals prikkelende en confronterende momenten. Gedurende het schooljaar waarin de teamsessies plaatsvinden is een kentering merkbaar. Docenten blijken achteraf tevreden over het proces en de resultaten, én - wat een goed teken is - ze zijn er steeds allemaal bij en leveren een grote inspanning en inzet. Het team werkt toe naar concrete resultaten, zoals een jaarplanning SLB, en staat ook open voor interventies die meer focus hebben op de onderkant van de ijsberg. Interventies als het verkennen van je eigen kernkwaliteiten worden door de meerderheid heel positief ontvangen, terwijl een enkeling het nut er niet van inziet. Ook het expliciet aandacht schenken aan feedback geven en ontvangen, geeft een ander perspectief op het aanspreken van collega’s. De teams realiseren zich dat feedback geven niet iets negatiefs is, maar een leercultuur kan creëren die bijdraagt aan continue kwaliteitsverbetering. In het eindgesprek komt naar boven dat docenten het 'grote plaatje' nu beter zien en daar naar handelen. Ook onderling zijn kwaliteiten zichtbaar geworden.

Management

Door de managementsessies weten ook de coördinatoren beter wat zij willen en hoe ze daar samen richting aan kunnen geven; het Door de managementsessies weten ook de coördinatoren beter wat zij willen en hoe ze daar samen richting aan kunnen geven; het MT staat meer open voor elkaar. De managementsessies hebben ook een goede bijdrage geleverd aan de ontwikkelingen tijdens de pilot. Belangrijk tijdens de managementsessies is de spiegel geweest die ze voorgehouden kregen. Daarbij is een cultuurscan voor managers gebruikt. Ook hier zijn pittige en persoonlijke gesprekken gevoerd. De vanzelfsprekende werkwijze is blootgelegd en met die inzichten kunnen de MT-leden naar een volgend niveau in samenwerking. Bij de evaluatie laten zowel de MT-leden als het team weten dat deelname aan de pilot succesvol is geweest.  

Doelen waaraan gewerkt is

Verbeterslag bij de invulling van studieloopbaanbegeleiding, kwaliteitsbewustzijn verhogen, meer een gezamenlijke cultuur van kwaliteitszorg kweken waarin procesmatiger en planmatiger gewerkt wordt. Versterking van de onderlinge samenwerking in en tussen teams (locatieniveau) en tussen de opleidingscoördinatoren.

Hoogtepunten

Opvallend is dat het aanvankelijke idee dat docenten door het traject meer bereidheid zouden tonen om met procedures en processen van de TRAP te werken, al spoedig terzijde werd geschoven. Het werd duidelijk dat aandacht voor kwaliteit op de werkvloer om iets anders vraagt. In dit geval om een goed gezamenlijk SLB-systeem dat niet aanwezig was, gekoppeld aan kwaliteitsbewustzijn in relatie tot SLB en een teamcultuur die past bij SLB, met name openheid naar elkaar.

Succesfactoren
  • Positieve insteek (Appreciative Inquiry)
  • Afwisseling in werkvormen
  • Afwisseling in werken aan proces en resultaat; aan houding en betrokkenheid teamleden en aan instrumentele kant SLB
  • Gezamenlijk opstellen van het programma (MT en externe begeleiders)
  • Zwaluwstaarten tussen sessies teams en MT. Aandacht voor team én management|
  • Betrokkenheid, enthousiasme en inzet van het gehele team.
  • Spiegel voorhouden en confronteren
  • Inzetten van de cultuurscan voor teams en MT
  • Consequent zijn en doel voor ogen houden
  • Bewust aandacht voor wat onder de waterspiegel speelt vasthouden en ook daar aan bouwen
  • De PDCA verbinden met een concreet onderwijskundig vraagstuk waarmee het team al bezig is.
Algemene conclusies
Het was een geslaagd project. Voor de teams heeft het concreet een jaarplan SLB en een handboek opgeleverd (boven de waterspiegel). Daarnaast is onder de waterspiegel de bewustwording in het team, dat het onderdeel uitmaakt van een groter geheel, gegroeid. In de teams is een goede voedingsbodem ontstaan voor de meer beheersmatige kant van het organiseren van het onderwijs. Op basis van de scan bleek dat de teams vooral intern gericht en sociaal betrokken waren. De docenten werken nu meer in verbondenheid.

Een andere opbrengst is dat duidelijker is wat als locatie als geheel opgepakt wordt en wat door de teams afzonderlijk. Deze duidelijkheid werkt prettiger. In overleg worden nu betere afspraken gemaakt wanneer teams wel en wanneer ze niet samen optrekken. Vooral nuttig is ook dat docenten en coördinatoren voortaan beter weten wat ze van elkaar kunnen leren. Aandacht voor kwaliteit is breder uitgezet. De zorg voor kwaliteit lag vooral bij de manager en zit nu meer in de genen van de coördinatoren, waardoor de kans groter is dat het op de werkvloer terechtkomt. Verder valt op dat men persoonlijker is geworden. Men durft achterliggende ideeën, verwachtingen en overwegingen beter uit te spreken. Met name in het management durft men zich kwetsbaarder op te stellen.

SLB als aanvliegroute was een goede aanpak. Het gros van de mensen heeft weinig affiniteit met kwaliteitszorg. Door een onderwerp als SLB te pakken, wordt het werken aan kwaliteit concreet. In het begin was het even zoeken, maar uiteindelijk werd er een goede balans bereikt tussen de meer theoretische gedeeltes en het concreet aan de slag gaan. 
Aandachtspunten
  • Wanneer je een interventie doet die zich meer richt op wat zich onder de waterspiegel afspeelt, is het van belang dat de docenten helder hebben wat ze doen en wat het doel is.
  • Voor het vervolg: continuïteit waarborgen.
Draaiboeken
REAGEREN
E-mailadres:
Plaats hier uw reactie:
ZOEKEN
ZOEKEN
"De PDCA-cyclus was voor de pilot een non-begrip. Het leefde niet echt en dat doet het nu wel."