Aan de slag
 
AAN DE SLAG
"De toolbox kan u helpen om op teamniveau te werken aan de betrokkenheid bij kwaliteitszorg"
 
DENKKADER
 
PILOTS
Pilot 3
Print pagina
Komen tot goede afspraken
De oproep voor deelname aan de pilots vanuit NLQAVET roept veel enthousiasme op bij de initiatiefnemer voor deelname bij de school, een beleidsmedewerker kwaliteitszorg. De school heeft kwaliteit hoog in het vaandel staan. In september en oktober 2011 zijn startgesprekken gevoerd met de betreffende beleidsmedewerker (tevens projectleider), een CvB-lid, een directeur en de teamleider. Ze beschouwen kwaliteitszorg als belangrijk onderdeel voor het vergroten van de opbrengsten voor de leerlingen. Op lange termijn streeft men naar een cultuur waarin een docent actief en op eigen initiatief omgaat met informatie die beschikbaar is uit evaluaties. Deelname aan NLQAVET maakt voor de betrokken school onderdeel uit van het bereiken van deze doelstelling.
Startsituatie
Het betreffende team is opgedeeld in twee subteams, elk verantwoordelijk voor een opleidingsgebied. Samen hebben zij één teamleider. Uit de eerste kennismaking met het team blijkt dat de teamleden zeer vakgericht zijn. Het team heeft weinig op papier staan, kenmerkt zich door een echte hands-on cultuur en wordt gedreven door betrokkenheid bij studenten en het vak. Er is een duidelijke rolverdeling tussen teamleider en teamleden. De teamleider hakt knopen door en fungeert als voortrekker. De sfeer in de groep is ontspannen en de teamleden stellen zich constructief en meegaand op. Uit de scan komt het team naar voren als sociaal en open georiënteerd. Dat wil in dit geval zeggen dat men gericht is op verbinding met elkaar (collega’s) en met de studenten. Het wil ook zeggen dat het team openstaat voor veranderingen, meegaat met wat de huidige situatie vraagt en flexibel is, zolang men maar het gevoel heeft zinvol bezig te zijn (gericht op overstijgend doel). Ze zijn niet rationeel georiënteerd: er zijn weinig structuren, kaders en regels in het team. Als deze er wel zijn, ervaart men ze als niet strikt. Het team koestert de sociale en open oriëntatie, maar het overgrote deel van de leden geeft aan meer behoefte te hebben aan structuren, kaders, afspraken en regels die ook worden nageleefd.
Doelen waaraan gewerkt is
In de beginperiode was het lastig om een concreet kwaliteitsdoel te benoemen. Het was duidelijk dat staf en management de kwaliteit van het onderwijs willen verbeteren en de kwaliteit ook beter willen borgen, maar het is zoeken naar een afgebakend doel om mee te starten. In het eerste gesprek met de teamleider zijn verschillende doelen benoemd, zoals het verhogen van studenttevredenheid, verhogen rendement, verbeteren van communicatie met stagebedrijven en versterking SLB. De teamleden werden in de eerste teamsessie expliciet betrokken bij het formuleren van een concreter kwaliteitsdoel. Uiteindelijk is gekozen voor de volgende doelen:

Boven de waterspiegel:
  • Afspraken maken voor het pedagogisch/didactisch handelen door de docenten, binnen inspirerend en uitdagend onderwijs. 

Onder de waterspiegel:
Een cultuur tot stand brengen die mogelijkheden biedt voor het maken, vastleggen en nakomen van afspraken. Gedurende de looptijd van de pilot is steeds gekeken aan welke subdoelen gewerkt moest worden om dit voor elkaar te krijgen. Er is gewerkt aan de volgende subdoelen (‘onder water’):
  • Bewustwording van gemeenschappelijke doelen en dromen als basis van de afspraken.
  • Een voor dit team passende manier vinden om tot een afspraak te komen.
  • Bewustwording van eigen successen en valkuilen bij het maken van afspraken.
  • Gelijkwaardige inbreng van de teamleden bij het maken van de afspraken en commitment van elk individu bij de afspraak.
  • Duidelijkheid creëren over de rol van teamleider en clustermanagers bij het maken, vastleggen en nakomen van afspraken.

Tijdens de drie bijeenkomsten van een halve dag met het team en de drie bijeenkomsten met het kernteam stonden deze doelen centraal.
Hoogtepunten
  • Tijdens de eerste teambijeenkomst komen de teamleden echt toe aan ‘dromen’. Dit stemt positief en zorgt ervoor dat er een gemeenschappelijk beeld/doel ontstaat voor het team.

  • Tijdens de tweede managementbijeenkomst wordt veel aandacht besteed aan de rol van de teamleider en de coördinatoren, omdat het team in de bijeenkomst had aangegeven dat het behoefte had aan aanscherping van die rollen. De kernteamleden spreken af elkaar van feedback te voorzien.

  • Tijdens de derde teamsessie wordt het proces om tot goede afspraken te komen onder de loep genomen. Een korte anekdote: tijdens een opdracht was er een bepaalde afspraak door de groep gemaakt. Bij de controlevraag ‘Gaat iedereen zich aan de afspraak houden?’, geeft een van de aanwezigen aan dat hij de afspraak niet zal nakomen. Een bijzonder moment, want iedereen verkeerde in de veronderstelling dat er een afspraak gemaakt was. Voor het proces ‘onder de waterspiegel’ was dit zeker een hoogtepunt: het legde bloot wat onderhuids al langer in dit team speelt (onderlinge verhoudingen en ergernissen, luistervaardigheden van de teamleden, gedrag van individuen). Voor de teamleden was dit geen nieuws, maar het teambreed bespreken en vervolgens zoeken naar oplossingen was wél nieuw. In het MT is deze casus ook besproken en hier wordt nu anders op geanticipeerd. Terugkomen op gemaakte afspraken en communicatie staan nu meer op het netvlies.
Succesfactoren
  • Betrokkenheid teamleider
  • Werkvormen
  • ‘Vinger op de zere plek leggen’ door externe ondersteuners
  • Tijd en ruimte om te veranderen
  • Bereidwilligheid van individuele teamleden om zaken open te bespreken
Conclusies
Het ontbrak bij deze pilot niet aan enthousiasme, behoefte of betrokkenheid. Toch is de impact van deelname aan de pilot beperkt gebleven. Er zijn belangrijke thema’s aan de orde geweest, men is zich bijvoorbeeld bewuster van de dynamiek in de groep en heeft meer inzicht in wat goede afspraken zijn en hoe deze tot stand komen. Er zijn wat beginnetjes gemaakt. De vraag is natuurlijk of de resultaten worden opgepakt door het team en of het traject een vervolg krijgt. De conclusie is een open deur: veranderingen kosten tijd. Tijd om expliciet met veranderingen bezig te zijn (bijeenkomsten bijvoorbeeld) en tijd om de omslag te maken (het gehele proces). Van beide hebben we in deze pilot misschien iets te weinig gehad.
Aandachtspunten
Door samenloop van omstandigheden was het lastig de bijeenkomsten te plannen, wat tot gevolg had dat er veel tijd tussen zat. Uiteindelijk zijn er drie teamsessies geweest.
Draaiboeken
REAGEREN
E-mailadres:
Plaats hier uw reactie:
ZOEKEN
ZOEKEN
"Kwaliteit is leuk!"